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BCG矩陣(Boston Consulting Group Matrix)是美國波士頓顧問團隊(Boston Consulting Group)所開發之用於分析產品組合管理(PPM;Product Portfolio Management)架構，用來分析產品組合。以產業的市場成長率為縱軸；相對於最大競爭者的市場佔有率為橫軸所構成之矩陣，分別有明星、金牛、問題兒童、落水狗等四個分類

此架構是企業在擬定總體策略時，用於協助評估現有產品的事業部狀況，並依據企業現有現金流量來決定資源的有效配置與流動方式，並根據不同的事業部分類有相對應的維持、成長、退縮等策略任務。最理想一個公司的產品組合模式應該是：有負責提供金流的金牛，有幾個問題兒童，再將其中的一個或兩個培育成明星。

而若我們真的依照此架構分析後，決定處分掉公司中的落水狗產品會發生什麼情況?亦即，BCG矩陣分析會有什麼盲點?

1-1.BCG矩陣假設各個產品是獨立的，視各個產品間只有金流關係(又或者如SUBs的構面：彼此為獨立自負盈虧的利潤中心)但是這個假設忽略了公司在設立總體策略進行多角化(diversification)時會依照產品間會不會產生綜效(Synergy)來決定要不要多角化到這新的事業範疇中，意思是公司的產品間彼此可能會產生綜效，但是BCG矩陣分析中忽略了這個因素

舉例來說：金牛產品之所以可以帶來大量的收入是因為上游負責提供原料的落水狗產品提供給金牛產品具有競爭力的原料之故，而若依照BCG矩陣之分析處分掉了落水狗產品，金牛產品失去了具有競爭力的原料來源距離落水狗的日子也就不遠了

當此情況發生時，落水狗產品便不建議撤資或者出售，不然會使金牛或明星產業帶來影響

1-2.又假設公司產品間真的是獨立的不需考慮到綜效的問題，公司的產品還會受到產品所處產業的影響，此為產業競爭學派SCP的概念，即所處的產業結構會影響到組織的績效

以小馬在行銷管理課學到BCG矩陣時，老師也提出了相同的疑問：BCG矩陣分析是不是有什麼盲點，所提出來回答(給班上同學笑)的例子說明：

甲公司分別對公司中兩樣產品：珍奶、鑽石戒指 於 某大學學區附近開設店面

A產品：珍珠奶茶，在該附近的市場中主打學生客群，且是附近唯一的一家飲料店具有獨占地位，且因為是唯一一家飲料店要供應附近整個學區的飲料需求，因此市場成長率高，經過BCG矩陣分析定義為：明星產品

B產品：鑽石戒指，在附近的市場中主打學校教授等高收入客群，但是因為大學成立已久附近包含甲公司共有100間差不多規模的首飾店，因此市場成長率不高，相對市占率也不高，經過BCG矩陣分析定義為：落水狗

珍珠奶茶獨佔附近所有學生客群，一個月內可以賣出10,000杯珍奶，而一杯珍奶的利潤為10元，所以每個月飲料事業部的利潤為100,000元

而鑽石戒指所處產業競爭力高，一個月只賣得出1枚鑽石戒指，但一枚戒指的利潤為500,000元，所以每個月飾品事業部的利潤為500,000元

以BCG矩陣的分析來說，甲公司會放棄B產品，專心經營明星的A產品

但依照獲利表現來說，卻是該專心提高獲利較高的B產品上

因為就算珍珠奶茶產品成長率達到了驚人的200%，每月的利潤也是只有增加100,000X200%=200,000

但只要B產品的獲利提高20%，每月的利潤就會增加100,000

發現問題了嗎?

因為產品所處產業的不同而有不同的獲利水準

(不過一般公司在多角化時很少會有跨幅這麼大的總體策略，通常是依照現有營運範疇來對能夠使現有產品產生綜效的產業進行多角化或者垂直整合，此例只是要使BCG的盲點特別突出而舉的)

但公司在後續執行策略時，還是會依照公司本身的目標設定來決定要進入哪個產業範疇，我們無法確定是專注於提升飲料產業能帶來更高的效益或者是轉而經營飾品業能有更好的表現

2.BCG矩陣不考慮外部融資，BCG假設公司的發展營運資金來源為公司事業部之間的資源分配，亦即金牛提供資源給明星的成長或者促使問題兒童轉變成明星。但現今的企業能夠依靠發行股票、債券等現金增資或者對外募款來獲得資金，並不一定要依靠內部的金牛或者壓榨落水狗來獲得資源

3.BCG矩陣並不注重核心競爭力，現今的環境變動十分快速，企業能否擁有核心競爭力能持續的對抗環境變化且獲利將是企業存活與否的關鍵。

好比依照BCG理論分析得到了一個市場未來成長高的產業，但根據Porter的五力分析所提出此產業可能會具有相當高的潛在進入者威脅(Threat of new Entry)使得此產業未來的競爭程度轉為激烈。此時企業是否擁有核心競爭力來對抗激烈的競爭為很重要的因素，好比RBV(Resource-Base View)資源基礎論中提出，企業若具有獨特性(Unique)、專屬性(Specific)、模糊性(Ambiguity)等特性的資源時會使得企業具有較高程度的競爭力。這些都是在BCG矩陣中所不能看出來的

4.BCG矩陣並未考慮到執行面的問題，企業在執行總體策略的三種類型策略(維持、成長、退縮)時，勢必會遇到組織中各個事業部的支持或者反彈而導致策略無法順利進行。另外的角度來說，總體策略並非單方面地由公司高層制定即可，必須由公司各個層級所配合才能順利執行，依照整個公司系統性的擬定策略而非單一的由上而下的進行策略規劃

總和來說BCG矩陣雖然隨著時間的演進與經過各個公司的使用後漸漸的被發現有些盲點，但仍是在企業進行多角化投資組合策略制定時，值得參考的重要分析工具，而其他顧問公司也有發展了其他的分析工具如GE矩陣(或者麥肯錫矩陣Mckinsey Matrix)有別於BCG矩陣，GE矩陣的縱軸是(外部)行業吸引力(Market Attractiveness)、橫軸是(內部)企業競爭力(Competitive Position)各分為三個等級共九種類型來做分析，不過可惜的是GE矩陣依然沒有解決核心競爭力，綜效，金流，和執行面等BCG矩陣的問題，但是由於用行業吸引力取代市場成長，用企業競爭力取代市場占有率，能夠更大幅度的將可能影響公司產品的因素考量進去，在分析的廣度方面更成熟，且具有九個分類能夠更細的深度分別公司產品。因此能夠相當程度的成為與BCG矩陣互補的分析工具。